解读2019人力资源管理新趋势!头部企业都在主动调整、变革

本文根据人大商学院主办的2018(第11届)中国人力资源管理年会周禹教授主题分享整理而成


  分享人:周丹;点评:彭剑锋、王霆、谢克海、钱大群、谭华杰;主持人:周禹


  主持人(周禹):人力资源年会每年的年度观察是我们的重头戏,原来基本是请学者教授来做一些梳理,今年很荣幸有请到我们的战略合作伙伴北森人才管理研究院院长周丹,另外五位点评嘉宾分别是人大彭剑锋教授,中国政法大学商学院王霆教授,方正集团总裁兼首席执行官、中国人民大学商学院管理实践教授谢克海,IBM大中华区前董事长、首席执行总裁钱大群先生,万科企业股份有限公司高级副总裁,人大商学院管理实践教授谭华杰,他们将为我们解读这一年人力资源的典型现象、趋势、问题以及方向的把握。首先有请周丹院长。


  周丹:这个环节是我们对2018年人才管理、人力资源领域以及一些头部企业里发生的大事件的盘点,从实践中去总结未来的发展趋势,以及在这种趋势挑战下,应该做一些什么准备。


  前面教授们都反复讲到了我们目前面临的政治环境、经济因素。社科院《经济蓝皮书》对2018的总结是:“2018年,在世界经济总体复苏、‘逆全球化’思潮和贸易保护主义倾向抬头、发达经济体政策外溢效应变数和不确定性因素增加的国际背景下,虽然面临国内产能过剩、经济增长内生动力不足、金融风险不断积聚等诸多困难,但是我国经济总体保持平稳较快增长,经济结构继续优化,就业基本保持稳定。”


  2018年,是在过去十年快速发展的经济背景下,不确定性被提及最频繁的一年。在反复的渲染之下,我们会看到非常多的企业和创业者悲观的情绪,甚至远远大过了悲观的实质。很多人对未来的不确定性抱有极大的忧虑。不确定性带给企业经营带来的是什么?到底是好事还是坏事?我们需要辩证地看。《蓝皮书报告》里也提及未来经济发展走势的不确定性,甚至在经济循环里可能会保持较长时间的常态。但是,我们还仍然保持着稳健的增速,只不过增速在不同行业、不同背景下是不均衡的,人才市场也体现了这个特点。我今天的汇报分为四个部分。


  第一部分是外部市场在发生什么,各种现象背后的本质是什么,尤其是招聘,是最重要的、最量化的KPI。第二部分,组织内部面临什么挑战?第三,这两年人力资源反复提到的人才体验、员工体验,对我们来讲意味着什么?第四,是关于本次大会主题,新科技带给人力资源最显著的影响在哪些方面?




  话题一:外部市场的窘境——招聘萎缩和人才供需压力并存


  第一个方面,在外部人才市场里,2018年整体的噪音非常大。百度上稍微搜索一下,就会蹦出来很多关于缩招的信息。最近有一篇文章很火,进入下半年,很多互联网行业巨头进一步整合,很多行业甚至开始裁员。像淘宝缩招之后,阿里声明,只是在做系统升级。但是不管怎么样,快速发展行业正在趋向于做一些整合。除了互联网行业之外,还有房地产行业和一些制造行业,都在招聘上趋向于更加保守。同时我们也看到,国考在2018年也缩招了一万人,事业编制会大幅缩减,这个信号给应届毕业生带来了更加直接的冲击。整个外部人才市场的收缩,是一个起点,还是未来几年的新常态,会以什么样的速率发展?我们持续观察。


  很明显的一点是,无论是头部企业,像阿里、华为,还是整体来看,从今年秋季开始,各个城市的绝大部分行业整个招聘需求是在慢慢缩窄的。从秋季开始,就不算是一个招聘旺季。如果追踪到明年春季,可能这个曲线会有更明显的趋势。


  另外一方面,尽管看起来我们好像不需要招那么多人了,但大部分HR的高管会说仍然非常缺人,缺的是复合型、经营型,或者战略性、短缺性的人才。同时,整个人才供应的人口红利在消失。很多研究报告说,过去12年以来,在整个大的政治背景下,人才的供应一直在恶化,2018年并没有好转。国家鼓励生二胎,要缓解供应估计得等到18年以后了。17年、18年的调查发现,在内部怎么找到合适的继任者、在外部怎么到合适的供应者,在HR最关心的问题上仍然排在最前面。经济不确定性使大幅扩招的需求变窄,但是,招聘的压力没有减少。招聘萎缩和人才的供需的压力其实是并存的。


  1.组织内部人员流动意愿下降,各类人才供需不均衡


  不管是缩招,还是人才短缺,组织内部的核心人才的流动意愿普遍在下降。这对我们HR来说算是一个好消息。同时,不同的行业处在不同的变化过程中。非常多的头部企业在现在这个阶段更加关注高端人才的招聘,通过赛道转换利用自己的优势吸纳人才。在人才的流动上,虽然普遍的跳槽意愿在减缓,但另一个显著特点是,一线城市向二线城市的流动在加剧。一个招聘的指数显示,北京、上海、深圳的人才跳槽的活跃意愿在慢慢降低,但是从一线城市到二线城市的流动意愿在大幅扩增,成都川渝区域是热点。头部企业在这样一些区域进行布点,包括建立一些分公司。在地域和人才交叉上,出现了新的人才布局的机会。


  在具体的人才供应方面,各类人才供应是不均衡的,一些新技术、新生态领域的人才非常短缺。其中AI的人才,包括大数据类别的一些硕士和博士的年薪,平均年薪最低的30万,最高的甚至有80万,人力成本是非常恐怖的。根据腾讯研究院的数据,中国人工智能的产业基本上跟全球看齐。全球51%,将近一半的产业,现在都在中国。但是我们拥有的人才储备仅仅只有5%,这个差距在未来3-5年里面可能都很难消化。于是,那些已经储备充足人才的中年海归就被我们所吸引,中年海漂归国潮在这两年兴起。过往30-40岁的海归人群,基本上解决了温饱,甚至有些已经定居了。所以过往海归人才引进是偏低的,大约15%,2018年已经增长到了30%,而且这个趋势还在加剧。未来,应届毕业生从原来70%多,可能会和海归的比例慢慢持平。新兴产业的人才可能会进一步回流,国内的吸引力会大幅攀升。


  人才的储备的缩招或者控编,最敏感的反应是在校园。今年我们与教育部的干部交流发现,他们为今年的就业严阵以待。但是,北森在自己的一些系统和软件大数据里发现,今年校招的活跃度并没有降低。所有在行业里相对更知名的公司,把校园当作了一个首要人才管理战场。短期和长期的人才管理的平衡,也是值得关注的一个方面。


  以上讲到这么多外部市场的变化,接下来请教授们分享一下,企业应该怎么应对内部的人才短缺以及外部的人才竞争挤压之间的长期矛盾?


  2.未来人力资源管理的挑战:人才短缺与冗员并存、提升人力资源服务、人力资源数字化


  主持人(周禹):谢谢周丹院长。一方面企业在缩招,另一方面关键人才又极其缺乏,尤其是新兴科技人才。企业人才流动意愿下降,以及对整个行业大盘的影响,对这些问题和现象,我们听听几位资深业界专家和学术专家的洞见。


  彭剑锋:从我们在企业的感受来讲,周院长的基本预测是比较符合实际的。从人才角度看,中国企业在转型过程中所面临的最大问题就是人才短缺与冗员并存。首先,有三类人才最为短缺:一类就是所谓“人物”,主要指的经营人才,尤其是新产业的领军人才;第二类叫“牛人”,就是技术大咖,技术创新人才、产品设计人才;第三类叫“能人”,就是能够履行好自己职责,创造高绩效的人。


  第二,冗员问题。组织变革所面临最大的问题就是减人增效,提高人均效能,使组织扁平化,解决组织中很多人不创造价值的问题。这涉及到组织变革过程中如何提高人均效能,提升人力资源效能,也是我们目前做咨询做的比较多的方面。


  第三,新生代员工,或者说新的主流员工,更追求成就,更追求认可,更追求体验。人力资源产品与服务如何提高员工的体验价值和员工的认可,让员工找存在感、找成就感,这是人力资源管理面临的另一个挑战。


  第四个挑战是,未来3-5年,5G、物联网兴起,人力资源的数字化、智能化,人和机器如何合作、如何共处的问题。人力资源数字化,现在只有人力资源的静态数据,没有动态数据,尤其是业务活动的数据和消费者的行为数据。现在我们在推进企业人力资源管理数字化转型的过程中,面临最大的问题就是业务行为的数字化和消费者行为数字化的对接。在有了消费者行为数据的基础上,如何快速响应消费者行为数据,把消费者行为数据所形成的工作任务转化成对员工的需求,现在还没有打通。这可能是未来人力资源所面临的很大的挑战。


  3.人才供给总量下滑、就业参与度降低、新兴行业人才存在结构性缺口


  王霆:今年从宏观的人才供给角度来说,拐点信号非常明显。首先,从供给角度,人才总量在下滑。从2012年开始,我们国家市民劳动人口就在不断下降。到今年,6年间已经下降了2500万人。今年又有一个非常重要的拐点信号:国家就业人口总量估计到今年年底开始下滑。大家普遍感受到市场上招聘的压力。


  第二个特征,适龄人口和中老年人口就业参与度明显降低。一方面是16-25岁年龄段的就业人口参与度在明显降低。我在学校里感受非常明显,在北京这种一线城市,如果不是硕士毕业,可能很难去找一个好的工作。现在本科生对就业招聘的参与度是非常低的,政法大学本科在昌平,如果在昌平搞一个校园招聘会,基本没人去。我去年带的毕业班,整个班就三个人就业,其他人都是选择出国,或者在国内读研究生。而且现在很多学生毕业以后采取慢就业的方式,宁愿选择一到两年时间给自己一个调整期,去了解社会,甚至穷游世界。这给人才市场造成很大的影响。另外,55岁以上的年龄偏大的就业人口的就业参与度也在明显降低。


  第三是行业特征,大热的互联网行业今年就业形势非常堪忧。中国就业研究所每个季度都有相应的就业数据,数据显示,互联网行业连续几个季度就业持续下滑。但是我们还可以看到,后互联网时代的相关产业在迅速崛起,比如AI、区块链、大数据,人才需求极其旺盛,而且人才定价极高。这部分人才存在结构性的供给缺口,很多大数据、人工智能的人才,都是传统计算机专业摇身一变而来的。教育对这些高层次人才的供给数量和质量还难以满足现在企业人才实际能力的需要,中间的缺口还需要教育进一步弥补。


  4.以不变应万变:抓住“辨”和“留”这两个关键字


  谢克海:人力资源工作尽管受市场变化、新技术等各方面的影响,但是最核心的东西一直是不变的。重点就是两个关键字:“辨”和“留”。


  先说辨识的“辨”,上午几位都在谈一个话题,用大数据为决策服务。核心问题就是辨别谁行、谁不行。各位在企业做HR,帮企业辨别谁行谁不行,是一项基本功。第二就是留,特别是80后,年龄28-38岁的中坚力量。留住人才,做好四件事就够了。第一,员工的钱包是不是一年比一年鼓。第二,名片是不是越来越拿得出手,头衔是不是越来越漂亮。第三,在岗位上的话语权是不是越来越重要。第四,工作推进是不是越来越顺利,事业是不是离成功越来越近。总而言之,把辩和留做好了,就是在帮助企业做事。


  5.融入生态,激发员工自主学习,自我成长


  钱大群:今天大会主题是新科技如何应用在人力资源的服务上,是一个非常前瞻的课题,对此我有三个看法。


  第一,绝大部分企业都在谈数字化的转型升级,IDC的报告说,有67%的大企业都已经把数字化当成战略,对人才的需求应该围绕这个角度考虑。


  第二,刚才彭教授了,传统的方法已经不能适应当下的形式。即便像GE和IBM这种很牛的大企业,人才充足,也在寻求合作和突破。通过总结企业转型成功和失败的经验,我认为一定要跟外部一起合作共创,才能加快转型速度。对于一个企业,或者加入一个生态圈,或者创造一个生态圈,这是人力资源一个很重要的战略。


  第三,在现有人才的基础上,提升人才的效能。新的领域,可能暂时没有那么完美的人才。比如人工智能、大数据,数学专业的可能不懂行业知识,懂行业专业知识的,可能不懂建模。相反,企业要有能力从内部培养这些人才。改变管理机制,像海尔的人单合一的机制,能够鼓励员工自驱性,激发员工本身的潜能,让员工自主学习。海尔用50亿美金并购了GE家电以后,改变了GE家电传统的全球式流程管控的管理体制,推出人单合一的全新模式,希望赋能组织,减少管控,激发个人的激情,学习,用了很短的时间就使得这个赔了很多年的一个业务,在每季度都有成长。在今年全美国的家电市场负1的情况下,实现了双位数的增长。


  6.企业永恒存在于竞争中,人才短缺是一个伪命题


  谭华杰:我的看法跟大家不太一样,我觉得企业没有任何绝对性的问题,企业的所有问题都是相对性的,因为企业永恒生活在竞争当中。竞争包括所有的东西:竞争客户、竞争上游资源,也竞争人才。现在遇到的人才短缺,只是一个相对性的问题,是一个和竞争对手进行比较的问题。


  先问第一个问题,你的人才出价是不是比对手要低?如果比对手低,这不是人才短缺的问题,是你太小气的问题。假如你的出价不比对手低,甚至比对方高,还是找不到人。再问第二个问题,请问你们赚钱吗?第一种情况,如果你和你的对手都赚钱,还在说招不到人,说明你们都太小气了,没有资格抱怨人才缺。第二种情况,如果别人是赚钱的,你并不赚钱,再提高标准就要赔本了,这说明什么?说明问题根本不出在人才方面,而是出在别的地方。人才问题只是表象,背后的问题是,你在其他方面比竞争对手要差。不把这些短板补上,在人才市场上永远没有竞争力。第三种情况,你和竞争对手都不赚钱,说明人才在目前是一个泡沫资产。人才的价值根本没有如同在市场上所体现的那么高,这种情况下,同行一窝蜂地追求泡沫资产,你就要赶快退出。所以,整体来说,我认为这是一个伪问题。


  话题二:组织内部在发生什么?结构升级、组织变革


  周丹:刚才第一部分,教授们给了特别多补充,也有重新定义。第二部分是,2018年,组织内部到底在发生什么?2018年发生了这么多组织调整,以至于可以把2018定义为一个“组织调整年”。




  非常多组织,尤其是以互联网还有一些超大型组织为代表的组织架构的主动调整。越是经济不确定的情况下,我们认为好像不应该轻举妄动。但是,越来越多头部企业都在很高调地做组织架构,有些做精简,聚焦于战略。比如百度从17年开始一直都在迭代进行“all in AI”。阿里、小米也对自己的产业重新进行聚合划分。58、链家、万科,在调整组织架构,形成新的事业群,以新的事业群促成更加有效、敏捷的决策机制。组织越在经济下行的时候,越应该做精细化调整,去提升组织效能。这是变革期的一个主趋势。还有一些组织在着力打造内部的活水机制,通过内部变革把人才、人物选拔出来。比如华为成立的一个类似总干部部的部门,在全球范围内培养自己的干部队伍,提升自己的领导力。即便在经济形势不确定性的情况下,很多大组织也在主动求变,激发内部活力,包括创新活力和未来布局活力。这是一个非常明显的信号。


  回到人力资源,面对这个信号,大多数HR是准备不充足的,某种程度上是信心不充足。今年我们的调研中,HR高管认为最有挑战的一件事排名,第一位是面对新业务,组织变革转型、人力资源体系调整有难度。变革的号角已经吹响,无论是组织需要的更大程度的变化,还是局部新业务的迭代变化,都需要人力资源基于自身的业态,去进行调整。人力资源工作者面临这么几个拷问:组织现在最大的问题在哪里?为了解决这些问题,应该做哪些变革?第三,在变化过程中,人力资源和组织应该扮演什么样的角色?是做追随者还是引领者?




  HR是跟整个组织的战略最紧密配合的队伍,不管是主动还是被动,我们都必须不断进行自我重构。从员工到工作者,把工作者当作组织的共生体。从人才管理走向人才运营,支撑组织变革。很多学者对此提出了特别好的提议,正好今天两位主角都在现场。一个是彭教授前几年一直在讲的HR三支柱;另外一个是谢教授发表在《哈佛商业评论》的一篇文章,讲HR的钻石模型,也非常有启发。在大趋势下,把这些人力资源的最新研究应用到自身的组织变革中,是值得我们去探讨的。


  个人和组织关系的变化,事实上是潜移默化的。越是经济下行期,我们的灵活用工、弹性雇佣模式越会逐渐兴起。新的用工模式会帮助企业减缓压力。我们也看到,代际、性别、地域、文化等人才多元化成为全球人才管理热词之一。这也在组织变革以及用工模式上值得去大力探讨的。


  人力资源3.0——站在组织的高度解决组织问题


  主持人(周禹):谢谢周院长。18年是组织变革的大年,头部企业和其他企业都在改革。第一个问题请谢总为我们分享,在组织变革当中,尤其是下行期的组织变革当中,HR的作为和组织结构也在变。谢总提出了一个钻石模型,请给我们一些指教。


  谢克海:刚才彭老师演讲时说,HR要站在战略的高度服务于整个企业,我非常认同。我谈到HR的毛病,叫做“一高两低”。一高是在技术层面、知识层面、技能层面的高水平,如果打10分,我们大部分人可能是9分,甚至10分。但是有两点是低的,不够的。一是站的高度不够。彭老师谈到的是在战略层面,站在组织高度解决组织问题,这是人力资源3.0。站组织的高度解决人的问题,这是2.0。还有很多同行站在人力资源角度解决人的问题,那是1.0。我们缺的就是高度。第二个“低”是缺乏担当。HR1.0在公司里面相当于一个邮差,下面报上什么,我看一下,然后做成很好的PPT和表格,报上去,不做实质性的干预。HR2.0,以外企的HR居多,就像大夫给病人治病,治完之后我就回家了,至于病人康复不康复就不管了。咨询公司也是这样。HR3.0是什么?我就是公司的主人,病人就是亲人,非治好了不可。这就是3.0,这就叫有担当。邮差、专业人还是主人,各位是哪一种?一高两低的问题解决了,后面提到的问题就不难解决了。至于我提到的钻石模型,那是技术层面的事,他们都懂,就是不做,解决实践问题才是根本。


  彭剑锋:刚才谢总谈到了,现在的HR要站在战略和经营者的角度,要像企业家一样思考问题,不能光站在专业职能层面上。HR3.0就是像企业家一样思考,第一对未来有洞见能力,要站在战略高度;第二对客户需求有洞察力,能解决企业内部业务问题;第三对人性有洞悉力,要敢于帮企业扛雷。在处理组织变革过程中,人才配备的问题上,哪些人上、哪些人下,要拿专业意见,敢承担责任。


  主持人(周禹):谢谢彭老师!HR,从管理者的视角去看问题,始终以组织利益为原则,以奋斗者为本,而不是以一个职能部门定义自身。这也是为什么我们中国人民大学的人力资源年会整合我们的科研资源、教学资源、实践资源,办了11年的原因。我们的定位就是跳出HR作为职能部门的狭义化的专业视角,在企业战略和经营高度全视角探讨经营。有请周院长讲第三个话题。


  话题三:提升员工体验,是新时代的人力资源服务关注的重点


  周丹:第三个话题是人力资源需要关注哪些方面的员工体验。“用户体验”被跨界应用到人力资源的领域,这两年方兴未艾。有些公司把办公室设计得跟家一样温馨,食堂做的比五星级酒店都要好。18年,还需要进一步升级了。提升员工体验的背后,组织的最终目的都是希望让员工能更加engage(敬业)。敬业背后有努力、挑战,等等很多含义。促使员工不断努力挑战、不断发展背后的驱动因素有很多,比如企业的文化背景、领导的效能、工作回报以及培养发展,等等。




  盈利还不错的企业,越来越大手笔投资于员工的福利,为员工提供安全感、舒适感。比如一些互联网公司,不仅给员工上保险,还给他们的父母上保险,解决他们的后顾之忧。有些企业投资于女性,在生育方面提供更多的安全保障。普华永道提倡anytime、anywhere的工作方式,当然这可能是一个阴谋论,但不管怎么样,让员工尽可能按照自己喜欢的方式去工作、去发挥自己的价值,也是一种创新。




  另外,有些企业提出的成长性的福利是值得关注的。麦肯锡调查,未来全球大概有3.75亿人口将面临重新就业,2030年近1亿中国人或面临职业转换,全球将有8亿人被机器人取代,自动化浪潮中,提供工作培训机会是全社会需要解决的问题之一。这意味着,我们过往的知识在未来十年里也许会被更快速地更新。作为HR,这是一个很可怕的事情。有可能我们未来的工作,管理的人不一定是生物人,也许有机器人。所以,我们投资于员工的成长,投资“成长型”福利,让人才向知识密集型发展,帮助员工应对终身学习的挑战,应对科技文明的挑战。同时,新的学习形式出现,碎片化和移动化发展让学习和工作更加无缝。这是不断赋能员工的重要方式。


  当然这是需要付出成本的,知识付费的产业规模在急剧增加。高达98%的中国职场人工作人后有意愿进行学习提升,这一数字远高于美国职场人的比例(49%),其中愿意支付10万以上就读MBA项目的职场人比例高达41%;且有65%的中国人计划在未来一年对把自己的职场提升计划付诸实践。17年预估49亿,2020年这个规模估计能到两百多亿。这背后的推动力,除了企业给员工做知识经济方面的投资,还有对未来的焦虑驱使大家对自己的知识不断升级换代。


  这几年我们不断关注在企业里怎么激活员工。前两年我参加美国HR大会,我发现他们也在去年新增了这个专题,怎么让员工更好地体验到自己的价值感。员工之所以要留在这个组织里,除了温饱,还有高阶的需求:一是体现价值感,自己做的事情是有意义的;第二是职业发展,企业能够提供不断学习的机会;第三是提供充足的安全感。这样一种复合体验才能起到员工留任激活的作用。这里我们就有一个现实问题抛出来——这么多形形色色对员工体验的投资,到底能不能带来企业预期的回报?员工体验是一笔划算的投资吗?


  员工体验要解决的根本性问题是代际差异带来的傲慢与偏见


  谭华杰:我觉得员工体验是特别重要的事。在这个时代,有可能是比客户体验更重要的事。目前大家所做的,试图用涂脂抹粉的方法去解决骨折的问题,这是不可能成功的。中国企业正面临一个特别大的问题:职场主力军从70后向90后转变的过程中,存在着中国有史以来最深的一条代沟。整个中国人群被这条代沟分为旧时代的人和新时代的人。对中国企业来说,赶时髦所做的这些所谓的员工体验,都是一些很肤浅、很表面的事。


  未来员工最坏的体验是,他们不得不面对旧时代的傲慢与偏见,这是他们最难接受的一件事情。比如把90后、00后称为迷失的一代,这就是偏见;认为我们这些老家伙可以去引导他们,这就叫傲慢。70年代大概是旧时代的最后一代人,我们这一代在职场上的人绝大多数都有一个非常大的特点,就是我们的知识结构根本不足以支撑我们的伟大理想。旧时代的人两大特点,第一是理想特别远大,从上小学开始,我们的理想最低的也是科学家、宇航员。第二,知识结构是断层的。我们小时候的知识结构,是从古种地、养猪、打草开始的。我们建立起自己的知识结构所花费的时间中,有一半以上是没有用的。我们居然在90后、00面前说:你们是迷失的一代,我们要来引导你们。多么可笑的事情!90后、00后接触的世界,无论从广度、深度、新颖度都远远超过我们,他们是远比我们优秀的一代。但问题是椅子在我们屁股下面,我们以俯视的态度来对待他们,这才是中国企业面临的最大的一个组织问题,也是员工体验需要解决的根本性问题。


  彭剑锋:我很赞成谭总的观点,未来中国企业面临的最大障碍就是新时代和旧时代人的这种冲突。我们现在看90后、00后,是用老的观念、老的认知去看他们。我们这一代最大的贫困是来自于我们认知的贫困、思维的贫困。我现在特别赞成,高层领导班子里一定要有80后、90后,不要都是我们老家伙盘踞最重要的岗位。我们来主导变革,这种变革肯定不是代表未来的。首先要“杀死”我们自己,要革我们这一代人的“命”,才能让90后、00后真正释放他们的生产力,释放他们的创新精神。我相信,肯定是一代比一代强,千万别相信我们比他们强。


  主持人(周禹):有一种红旗被举起来的兴奋感。大家都知道,到今天为止,阿里合伙人里有四个是80后,中高层80后占52%,管理队伍80后占80%,90后占40%。从前年开始,中层一把手都是80后。当我们的客户、伙伴都是新生代力量主导的时候,我们组织的关键细胞、头脑力量和腰部力量怎么能滞后呢?下面请周丹院长分享最后一个观察。


  话题四:新科技与HR的结合——趋势所向,但应用还有待探索


  周丹:最后一部分,新科技带来什么生产力?我访谈过很多HR高管,大家觉得现在去看HR的工作,跟五年、十年前比,有一些东西被电子化了。但是,离智能化、离我们概念中的数字化,可能差距还非常大。人力资源新科技的投入获得资本市场认可,供应商探索火热。在未来,智力投资也许是一个大的风潮。最近五年以来,在人力资源以及云计算领域里的收购是非常频繁的。比如Link in今年收购了一家美国的企业服务公司Glint,很多人可能不知道。Link in是一家很新的公司,主要是做敬业度的,包括追踪员工的一些基本状态做数据采集,也做招聘。我们发现,整个世界在越来越频繁的被数据去描绘。




  科技对布局人才产生影响,企业开始关注如何运用AI提升效率/生产力,AI、自动化、机器人技术相关的人才将持续“走俏”。新工具和新技术已在各种细分领域有所应用,招聘领域作为人力资源技术革命的前端,稍微走得前一点。尤其是校园招聘,将是人力资源新技术革命的先锋。


  除了敬业度,还有人脸识别、语音远程、智能筛选,都是招聘的新兴风潮。百度招聘尝试了很多智能化手段,包括我们北森做招聘系统,也有智能化搜索,在海量简历中推荐合适的人。美国的智能化招聘已经发展得非常迅速,有家成立不过五年时间的公司发明了一个程序,每个候选人可以和一个机器人自动程序对话,通过整个表述,系统可以自动判分、自动筛选。目前服务了保险经纪销售、工程师这类职位,据说准确率比较高。这也是新科技在释放我们生产力精准度上的一些好的尝试。


  新技术的发展日新月异,但是真正回到人力资源领域,状况是有点悲观的。我们做过绩效管理的调查,最简单的目标管理、信息透明等等,能否通过新技术提升效能?有非常多HR的反馈是不能,低于预期。未来十年,是走向AI、大数据,数字化的趋势,但在应用上并没有我们想象中的那么繁荣。我们分析,背后有两个原因:一是前面讲到的管理机制的问题,数据化是逃不开管理机制的。没有一个好的机制,数据化也是空中楼阁。第二,如果没有最基础的数据存储,谈AI也是空中楼阁。面对未来,在中国企业的实践过程中,HR领域里可能最先发挥作用的高科技技术,或者最有可能被发挥的领域是什么?也想听一听教授的观点。


  新科技在人力资源方面的应用,最终要实现产品化和服务化


  钱大群:大会上熊总对人工智能的分享,让我们看到了一些世界级前沿的发展。我有三个看法:


  第一,在企业都在谈转型的时候,新科技对于人力资源来说有莫大(博客,微博)的潜力和机会。这只是个开始,未来在座的各位都可以参与或引领,潜力非常之大。


  第二,数字化转型需要在应用上继续探索。我已经从IBM退休两年,但还是了解各个行业做的事情。IBM所做的印证了周老师谈的几个路径。据我的观察,IBM人事部门是在IBM数字化转型中走在最前面的,在应用方面已经有一些经验。IBM人力部门对外称,因为智能化的加入,产生了3亿美金的效益,其中有1亿多美金是在去年盈收的。这是很实际的例子。


  第三,智能化、数据化最终要走向产品化。IBM最近才宣布,根据原来对内服务的这套经验方法,对外成立了一个公司,提供专业的服务和产品。


  就我看到的,HR与新科技的结合,潜力非常之大。从商业角度看,新科技在人力资源领域的应用,市场大概有400亿美金,非常可观。


  谢克海:我每每看到“新”字的时候是有些谨慎的。举个例子,我原来在西门子工作,当时做工资调研最新的CRG系统,全球都在用。CRG那套系统刚一开始是七个因素,后来改为四因素。作为HR从业者,都想赶快进入那个版本。西门子总部说,让他们先玩两年,我们第三年才开始做。因为刚开始会有很多bug,先让被人试试水,吸取经验。举这个例子是想说,我们很多时候不是输在不知道,而是输在没做到。我们不用当第一个吃螃蟹的人,第二个吃螃蟹的人才是吃的最多最快的人。


  主持人(周禹):由衷感谢五位资深的嘉宾给我们带来的观察和分享,也感谢北森研究院的周丹院长系统的梳理。谢谢各位嘉宾!


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